1984年，中山温泉高尔夫俱乐部横空出世。此后40年，中国高尔夫俱乐部如雨后春笋般层出不穷，又经历了行业发展的跌宕起伏。
高尔夫俱乐部有了，那么高尔夫俱乐部文化呢？40年来，偶有人提起，但听者却云里雾里。俱乐部文化到底是什么？俱乐部文化何时建立？如何建立？建立俱乐部文化有何价值？此文尝试着去追根溯源。
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撰文：徐江
编辑：苏丹 张旭
一、什么是高尔夫俱乐部文化？
当下流行，有问题就问C老师（ChatGPT），得到答案如下：“高尔夫俱乐部文化不仅是关于运动本身，还包括一种社交氛围、生活方式和特定的价值观。”
01礼仪和规则
这是很具像化的概念。
说白了，高尔夫俱乐部文化的最底层逻辑，是高尔夫这项运动的文化，即我们常提到的基本的高尔夫礼仪和规则。如：不迟到，不慢打，爱护场地，遵守规则，等等。这些在没有成立俱乐部的公众球场，也是必须具备的，这个是高尔夫文化。只具备这条，难以称之为俱乐部文化。
02社交氛围
社交是俱乐部的硬需求和强属性，人们成立俱乐部的核心目的，就是为了让人们可以在这里进行社交。具体到高尔夫俱乐部，人与人，在从事高尔夫运动的时候，有了接触和交往，形成一定的社交环境，也产生情感氛围和情感体验。例如，开放包容与私密封闭，宽松随意与传统严肃，都是俱乐部的一种氛围。
03生活方式
囊括了前面两点，却又不仅于此。
是否愿意遵守礼仪和规则，喜欢小团体社交还是广结朋友，除了这些，生活方式还包括了消费观。例如，具备了消费能力，是喜欢高调奢华，还是低调简约？最近几年，大家又形成了对自然、对环境的看法和态度，也可以归属于生活方式。
04特定的价值观
最终，我们来到了高尔夫俱乐部文化的核心和基础。
这个略显虚无缥缈的抽象词汇，C老师再次给出了答案：“价值观是指个人或者群体对某些事物、行为或者生活方式的认知、判断和态度，它代表了人们观念中‘什么是重要的’和‘什么是正确的’。”
当一个人或者一群人，准备成立一家高尔夫俱乐部的时候，他们本已具备各自的价值观，只是将这些价值观，延伸到高尔夫这个领域，确认在从事高尔夫活动中，“什么是重要的”以及“什么是正确的”。
高尔夫价值观已然包含了前面提到的“礼仪和规则”、“社交氛围”和“生活方式”，所以特定的高尔夫价值观才是高尔夫俱乐部文化的核心和基础。
二、何时建立俱乐部文化？
很多人认为，俱乐部文化是俱乐部成立之后，经过很多年慢慢形成的，这或许是一种误区。
笔者认为，高尔夫俱乐部文化，其实是在俱乐部筹建之初就已确定了的。回看很多俱乐部成立的历史，不难发现，其成立起因，恰是一些会员对原有俱乐部不满意，进而希望按照自己的理念和想法，成立新的俱乐部。
一百多年前的英国，有这样一段真实的故事。爱德华·乔治·史丹利（Edward George Stanley），是一位伯爵，也是伦敦著名的桑宁戴尔高尔夫俱乐部（Sunningdale Golf Club）的会员。那时的桑宁戴尔只有18洞，却招收了太多的会员。有一次，史丹利伯爵因为参加一场漫长的会员比赛，竟然耽误了和国王的会面，这令他大为光火。伯爵的夫人也喜欢打高尔夫球，可是当时，俱乐部不允许女性入场打球。据说，时任国王爱德华七世（King Edward VII）鼓励史丹利伯爵建立自己的俱乐部，国王甚至把自己拥有的土地提供给伯爵，只收取象征意义的土地租金。于是，伯爵找到几位志同道合的合伙人作为创始会员，请来哈利·科特（Harry Colt）设计18洞球场。1909年，著名的斯温利森林高尔夫俱乐部（Swinley Forest Golf Club）正式开业，这里会员人数很少，且封闭私密。到这家俱乐部打球的会员嘉宾，居然要在开球前接受俱乐部经理大约20分钟的面试，直到大约十年前，才取消这项传统。如果你说这是一家传统、守旧、带有贵族气息的私人俱乐部，似乎站不住脚，因为它从开业伊始，就欢迎女士加入，这在当年极其少见。
事实证明，特点鲜明的俱乐部文化，与生俱来。
私密而不守旧的Swinley Forest Golf Club
（图/官网）
在筹建之初就确定的俱乐部文化，甚至会影响到之后修建什么样的球场，以家庭娱乐为目的的俱乐部，修建球场时会考虑各种差点球手的可打性和趣味性，一些崇尚竞技挑战的俱乐部就会修建难度极大的球场。
笔者到访过佛罗里达的松树高尔夫俱乐部（Pine Tree Golf Club），球场难度很大。一个很少举办职业赛事的私人俱乐部，球场为何这么难？带着疑问，回到会所。球会经理指着墙上的一块牌匾介绍道：十几位大满贯冠军是这家俱乐部的会员，球会的300个会员里，有一半是单差点球手。难怪，答案不言自明，这也是一种文化。
高手云集的Pine Tree Golf Club（图/徐江）
三、如何建立俱乐部文化？
俱乐部筹建之初，创始人或创始会员们就已然拥有了自己的高尔夫价值观，也就是俱乐部文化的核心和基础。他们将自己的高尔夫价值观具象化，明确了对高尔夫的认知、情怀和使命感，进而形成了创建这家俱乐部的目的和愿景。此时，俱乐部文化已经确定了，后续创建俱乐部的过程也是同步落实俱乐部文化的过程。
01起草确认俱乐部法律文件（by laws）
这将是一系列文件，具体包括会员入会协议、俱乐部章程、俱乐部管理办法、会员行为准则等。依靠这些法律文件，之前已然确定的俱乐部文化得以落地并受到保护，这个步骤不容小觑，也绝非形式主义。
02各种委员会的成立，招聘管理人员。
依照俱乐部法律文件，建立会员管理、草坪管理等各种负责决策的委员会，由委员会负责招聘俱乐部的管理者。
管理者除了管理俱乐部的日常事务外，还要负责开展会员之间的交流活动，落实俱乐部文化。此外，还要管理会员的日常行为，惩戒和处罚会员的一些违规行为，保护和捍卫俱乐部的文化。
03招募、批准会员
很多球会招募批准会员的过程非常严格。例如，需要相识一定年限的会员支持担保 （sponsor），还要认识其他一定数量的会员，和他们打过球，由他们作为推荐人（reference）。此外，会员管理委员会对申请者进行背景调查、面试，甚至还需要和会员委员会成员下场打球。通过这些繁冗的程序，确认这些申请者是否理解认可俱乐部的文化，是否愿意遵守俱乐部的各项法律文件的约定，捍卫俱乐部的文化。
04日常经营中俱乐部文化的强化与捍卫
俱乐部组织的一些活动，提供了会员之间深度社交的机会。俱乐部一些事务的讨论和决策，让会员有了参与感，进而深入体会到俱乐部文化。当然，对一些害群之马的惩戒直至除名，除了威慑，更多的是激发会员一种捍卫自己俱乐部文化的情感氛围。
05俱乐部传统和俱乐部文化
传统和文化，极容易混淆。
不少人认为，历史悠久的俱乐部具备很多传统，有了这些传统才构建了俱乐部文化，笔者的看法正好相反。
俱乐部文化在俱乐部筹建之初就已然确立了，筹建过程和日常运营让其落地和加强。反倒是时间久远之后，俱乐部文化中的一部分成为俱乐部的传统。比如，一些传统的俱乐部赛事、俱乐部礼仪、俱乐部行为规范等。
美国花园城市高尔夫俱乐部（Garden City Golf Club）至今还保留着进入会所需要穿着西服上衣的规定，笔者西装革履诚惶诚恐地前往，发现会员们上身西装，下身短裤和球鞋，令人忍俊不禁，但这就是他们的传统。
05俱乐部文化的与时俱进
俱乐部文化的核心和基础是高尔夫的价值观，它和人们在社会生活中的价值观一样，会随着时代的进步和认知的提升而变化。如果这种变化被大多数会员认可，通过一定的决策程序修改俱乐部的法律文件，就可以完成俱乐部文化的更新进步。小到俱乐部内使用手机的政策，大到是否允许女性进入球会甚至成为会员的政策。众所周知，2013年，奥古斯塔国家俱乐部批准接受第一批女性会员，举世瞩目。
当俱乐部的文化被绝大多数会员认可和捍卫，那么业主的变更或者管理团队的变更，基本不会对俱乐部文化造成重大改变。
笔者于2024年10月造访了在南卡罗莱纳州的两家俱乐部：林场高尔夫俱乐部（The Tree Farm） 和老巴恩韦尔俱乐部（Old Barnwell），感触颇深。
两家俱乐部都开业不足两年，相距半小时车程，球场品质优异，大概率都可以入选明年的美国百佳球场。然而，两个俱乐部的文化迥异，特点鲜明。
先看林场高尔夫俱乐部（The Tree Farm）。
The Tree Farm的俱乐部文化很具时代特色（图/徐江）
这里由现役美巡赛球员扎克·布莱尔（Zac Blair）牵头创立，大约70位创始会员。他们的俱乐部文化，是“在不影响其他人享受高尔夫快乐的前提下，自由享受你的高尔夫快乐”。因此，这家俱乐部甚至允许穿圆领衫下场，允许打球放音乐，允许五个人甚至六个人同组下场，轻松随意。
允许五六人同组下场的The Tree Farm（图/官网）
另一家私人制球会老巴恩韦尔（Old Barnwell）的俱乐部文化，同样很有代表性。
创始人是亿万富翁尼克·史瑞伯（Nick Schreiber）。他提出的俱乐部创办理念是：“高尔夫是一项能够将不同年龄、身份、性别、经验和背景的人们聚集在一起的活动。在最佳的状态下，高尔夫不仅让我们与自然和他人连接，还激发我们的竞争精神，启发我们的想象力，建立关系，并让我们有机会创造丰富生活的难忘回忆”。
Old Barnwell官网上展示的俱乐部使命（图/官网）
创始人希望让更多的人以承受得起的价格享受私人俱乐部的体验，让更多的女性和青少年参与到这项运动。在这样的俱乐部文化指引下，比起林场高尔夫（The Tree Farm）18洞入会费15万美元的费用，老巴恩韦尔（Old Barnwell）36洞俱乐部入会费仅仅2.5万美元。此外，他聘请女性作为球会经理（Head Pro），并签约举办一些女子比赛。
更难能可贵的是，在第二个18洞还未动工前，俱乐部就已修建了一座12洞供青少年打球的球场——The kid’s course。
虽然仅有12洞，球场设计也绝不含糊（图/徐江）
当林场高尔夫（The Tree Farm）招募全美的职业球童时，老巴恩韦尔（Old Barnwell）却让附近高中的孩子们利用节假日来球会实践，担当球童，甚至在草坪部实习，近距离接触高尔夫。
两座相距很近、新成立的高尔夫俱乐部，有着鲜明迥异的高尔夫俱乐部文化，并且以这样的俱乐部文化为基础，尝试创建了自己心目中的俱乐部，将认可两种文化的人们汇聚在一起。
四、俱乐部文化的价值，被误解、忽视
的确，高尔夫俱乐部的核心资产是球场和会所，它们的设计、建造、维护保养和围绕打球所展开的日常服务，已经被从业者给予足够的重视，而在中国高尔夫俱乐部的40年发展进程中，俱乐部文化则犹如附加值，通常被看作锦上添花的元素而已，远远没有受到足够的重视。
如何判断一个俱乐部的价值呢？
不妨借用一个实例来说明。洛杉矶乡村俱乐部（Los Angeles Country Club），因举办2023年美国公开赛而受到全世界的瞩目。这里不仅坐拥36洞高尔夫球场，还设有网球、游泳等其他运动设施，据说，高尔夫会员约有800人，而加上其他类型的运动、社交等会籍品类，累计会员约达1600人。据了解，会籍价格从20万美元到50万美元不等，我们假定以30万美元为平均入会价格，那么，推算俱乐部总价值，应是4.8亿美元吗？如果按他的利润、自由现金流、业绩增长速度等所谓华尔街的估值方法，他的价值可能更低？但是，俱乐部占地2000亩，所处地区为全宇宙顶级豪宅区比弗利山，如果会员投票表决，关掉俱乐部把土地卖给发展商的话，其价格或许会是几十亿美元。而事实上，会员们从未考虑过这个选项，因为在他们的心目中，俱乐部价值远远大于几十亿美元。
由此可见，俱乐部的价值中，实物资产的价值占比很低，更主要的部分是俱乐部的无形价值。从俱乐部的角度看，无形价值包含了悠久的历史和美誉度，更重要的，则是俱乐部的文化。从会员的角度看，他们除了可以在世界顶级的球场打球之外，其会员身份带来的愉悦感、自豪感和身份象征，使得他们被尊重，甚至被羡慕。而这些无形价值的重要来源就是俱乐部的文化。他们建立了俱乐部文化，捍卫它，同时与时俱进地发展它。
国外顶级俱乐部基本都是同样的经营理念，关注会员的体验感（即便很多球场是业主拥有而不是会员拥有的），关注俱乐部的中长期发展，关注俱乐部无形价值的积累。其无形资产价值甚至远远超过其有形资产的价值，而无形价值中最主要的部分是俱乐部文化的价值。
在美国，绝大多数私人球会的会籍是不可以在市场上自由买卖的，有些约定球会原价回购，有些现价打折扣回购，非常多的无股份权的会员（Non Equity Memebr）只能不缴会费自行放弃，会籍是不能卖出的，甚至不能作为离婚资产分隔，也不能被继承，这些会籍更像身份权益，而不是财产权益。这意味着，很多人申请加入球会，不是为了从会籍价格上涨中获利，而仅仅是为了获取会员身份。
美国东西岸高尔夫发达地区，很多私人俱乐部的会员，除了高额的入会费，每年支付的年费大约在1.5万美元至3.5万美元之间，即便是全年免费畅打，按年均打球50场，可以简单计算出每场球的高昂花费。尤其一些候鸟式居住的人群，在北方和南方至少拥有两张会籍，更难从简单打球成本的算数题中找到答案。
除了在高品质球场打球之外，会员们看中打球过程中的体验感，看中作为会员参与被认可、被尊重的终极的荣誉感和归属感。无论是入会费还是年费，很大一部分是他们为其在更高层面的精神需求的满足而支付对价。
在英伦三岛，会员制俱乐部的会籍费和年费并不像美国私人制俱乐部那样高，但人们依然享受着归属感带来的快乐。在爱尔兰的一家俱乐部，会员们为了积累资金、循序渐进地改造现有的18洞球场，自愿开推土机额外造一座简陋的9洞，启用义工养护球场，旺季时，他们同意把18洞老球场的黄金球位高价出售给访客 ，以换取改造所需的资金。 23 年后，在会员们齐心协力的坚持下，18洞老球场成功改造完毕，并荣登世界百佳球场榜单。
再把目光放回美国。当你问及他人在哪里打球时，他们不会说自己买了奥克芒乡村俱乐部（Oakmont Country Club）的会员卡，而是经常说：I belong to Oakmont Country Club（我属于奥克芒乡村俱乐部）。会员们愿意为这种荣誉感和归属感支付高额的年费，愿意积极到球会用餐、购物和消费，甚至愿意为球会做很多义务工作。而这些，反过来帮助球会创造更好的现金流，更加关注提升会员的体验感，关注球会的中长期发展，从而增加球会的无形价值。这样正向循环的驱动力中，最主要的源泉还是俱乐部文化。
俱乐部文化不该是锦上添花的事，它具备巨大的真实价值，甚至是俱乐部发展的源动力之一。
五、在中国 接近空白
40年后，中国高尔夫俱乐部文化建设到何种程度了？或许可以说，接近空白。
这首先源自历史。1984年，高尔夫重返中国大陆，彼时，中国高尔夫面临的却是三零状态：本土打球人口基本为零，本土经营管理人才基本为零，本土投资人对高尔夫的理解认知基本为零。我们凭借着坚忍不拔，在摸索中前行，但是回过头来看，我们的大方向选择上，可能出现了一些问题。
一个毋庸置疑的现实是，中国的高尔夫俱乐部过分关注短期现金流。
开业初期，力推会员卡，会员卡销售成为业绩考核的重要指标，卖卖卖，成了常态。至于申请买卡加入球会的人的质素，或者是否愿意入会后接受球会的管理而提高自身质素，几乎完全不在考量范围内。一些球会的会员卡超卖造成如今的经营困境暂不探讨，当政策突变，众多球场无补偿被关闭，买卡信心降至冰点，各个俱乐部为了短期现金流，不得已而转向卖球位(tee time)。当疫情刺激需求，供给无法跟随增加时，一些品质优秀的球会，球位接近饱和。
不久前，广东高协主办的“广东与高尔夫球四十周年”活动中披露一组数据：东莞峰景球会36洞一年接待13.6万人次，深圳沙河球会27洞15.1万人次，东莞银利18洞7.8万人次。相比之下，被全球称为最繁忙球场之一的公众度假村球场——美国圆石滩，全年接待也就是6万人次左右，在广东省根本进不了前三名。
仔细琢磨，这些数字带来的唯一正面信息，是我们的球场管理人员出色的运营管理能力，能够保证球会像一部高速运行的机器，不出任何纰漏地运转，非常不易。除此之外，这些数字给予笔者的则是焦虑和负面信息：球场供给无法满足需求的增加，供需严重失衡。草坪的维护保养肯定要为市场让路，这种让路，是否会对球场未来的草坪状态构成威胁？
最主要的还是会员。首先是订场难，据说有人把抢红包的软件技术引入到会员小程序抢球位的场景中。其次是体验感，场下满眼都是人，三杆洞当着几十个人开球的紧张情绪，一场球下来五个小时洞洞等待，当年入会时，设想的私人俱乐部的休闲优雅体验感荡然无存。
即便是我们充满智慧和超强能力的球场管理精英们，也同样面临着困惑。球位饱和，如何才能完成业主提出的每年增加业绩的目标，数学题的答案不需要初中文化水平。球位饱和，只能依赖提高客单价（单个客人的消费价格）。那就意味着希望会员少来打球，嘉宾、访客和赛事多多益善。当高尔夫俱乐部要动心思考虑损害会员的利益时，我们就没有必要再做任何数学题了。“俱乐部”三个字，仅仅是大门口上的三个汉字而已。而大洋彼岸的美国私人俱乐部，面对疫情带来的打球人数暴增，果断采取措施限制嘉宾打球，有球会规定一个会员只允许带一个嘉宾，更有球会规定，一个会员一个月只可以带6位嘉宾，为了保证会员的打球权益和体验感，在选择题面前，他们放弃的是眼前唾手可得的现金流。
回顾反思，我们以短期现金流为目标主导的经营理念，完全忽视了俱乐部文化等无形价值的构建，或许让中国高尔夫俱乐部走到一条死胡同，尤其是那些品质好的私人球会，似乎更早看到胡同的尽头。
40年前，我们在三零状态下选择追求短期现金流的道路，造成我们放弃了会员的选择和管理，因为他们是客户，是上帝，短期现金流的直接贡献者。结果40年后，我们连最基础的高尔夫文化——礼仪和规则都没法落实，遑论俱乐部文化？
高尔夫俱乐部文化在中国，几乎接近为零。一些高端球会确实有了一些打球氛围的差异，有了一点俱乐部文化的味道，但是仔细分析，那些基本都是业主和管理层的企业文化所形成的，极不稳固，随着业主和管理层的更换，不久就会消失。笔者所在一家港资港人管理的球会，发生股权变更后，原有管理团队大批离开，俱乐部氛围很快就发生巨变。
惭愧地说，我们没有认识到高尔夫俱乐部无形价值的重要性，更把生产支撑无形价值的高尔夫俱乐部文化，理解为会所墙上装饰物的更换，无足轻重，多少有些悲哀。
笔者不是球场投资者，也不是经营者，但和众多高尔夫爱好者一样偶尔忧心忡忡。当一座座球场如同庞大的机器高负荷运转时，当会员们的幸福感有减无增时，我们的出路在哪里？海外模式是否值得借鉴？无论如何，都到了改变我们对俱乐部文化的认知的时候了。回头补课，重建俱乐部文化，关注会员体验，关注中长期发展，关注俱乐部无形价值的积累……这些经营理念，可否帮中国的高尔夫俱乐部走向更好的下一个40年？
当笔者请教对俱乐部文化颇有研究的吴若成先生时，他的回答很简单：“知难，行更难。”那就从“知”开始，试着探寻答案。
吴若成先生、吴军先生、Kuan、George、Ozzie对本文亦有贡献，特此鸣谢。
参考资料：
2. Old Barnwell官网 https://oldbarnwell.com/
3. Swinley Special-One Hundred Years of Harry Colt’s ‘Least Bad Course’